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Mobbing, un miroir de la culture d’entreprise

par Careerplus • 26 février 2016

Mobbing, à qui la faute? Qui peut l’empêcher? Les entreprises paient un lourd tribut dans les cas de mobbing: d’abord financier, puis en termes d’atteinte à l’image, et finalement en raison de la dégradation du climat de travail. Le remède? Promouvoir la santé au travail par des actions de prévention.

Mobbing, à qui la faute? Qui peut l’empêcher? Mobbing, à qui la faute? Qui peut l’empêcher?

Regards dénigrants, humiliations, rétention d’informations, rumeurs pendant plusieurs semaines, voire plusieurs mois. Le mobbing inflige à la personne touchée une souffrance qui conduit à une déstabilisation psychique et en dernier lieu, à une maladie grave. Dans un article récent, nous avons expliqué les raisons qui mènent au mobbing et quels sont les moyens dont dispose la personne touchée pour réagir (voir «Mobbing au travail – quid?»). Nous avons illustré par les chiffres la perte financière de l’entreprise (environ un salaire annuel de la personne touchée), et les raisons de ces coûts: baisse de la productivité, absences pour maladie, dépenses pour la défense juridique, médiation. Des dépenses élevées qui pourraient facilement être évitées. Par ailleurs, l’«empoisonnement» du climat de travail ainsi que la baisse de motivation et de performance des collaborateurs constituent des facteurs encore plus graves. Qui plus est, les causes principales du mobbing ne sont pas à chercher dans une prédisposition psychique des victimes ou des auteurs, mais dans les insuffisances structurelles du management. Restructuration, mauvaise organisation, surcharge de travail, diminution des effectifs: tous ces facteurs contribuent à générer la peur de perdre son emploi, ce qui constitue un terreau idéal pour un climat de concurrence interne au sein duquel le mobbing vient volontiers y faire son nid. Klaus Schiller-Stutz est psychologue du travail et spécialiste en matière de mobbing. Nous l’avons questionné sur les moyens des entreprises pour lutter contre ce fléau.

Monsieur Schiller-Stutz, ne faudrait-il pas, pour éviter le mobbing, réduire autant que possible la place laissée aux conflits?  

Non! Les conflits existeront toujours et partout. Il est beaucoup plus important de générer la pensée positive et considérer le conflit comme une chance. C’est un élément essentiel, tout le reste n’est que déni de la réalité et conduit finalement au mobbing.

Quel rôle joue le stress dans une situation de mobbing?

Plus la pression et le stress augmentent, plus la perception est affectée, et plus le risque de commettre des erreurs s’accentue. Une situation propice à rechercher des boucs émissaires. C’est le terreau fertile du mobbing. C’est pourquoi il est important que les entreprises prennent au sérieux la promotion de la santé au travail et effectuent des études en matière de stress. La plupart d’entre elles pensent que cela coûte cher, mais c’est tout le contraire: se détourner des problèmes et se taire, ça, c’est cher. Grâce à des organismes comme www.stressnostress.ch/fr, les entreprises peuvent analyser en ligne leurs propres symptômes de stress.

La situation économique actuelle est tendue. Pensez-vous que les cas de mobbing vont augmenter?

Oui, clairement. En raison de la pression économique actuelle ainsi que de l’évolution extrêmement rapide des réseaux sociaux, certains dirigeants se croient obligés de restructurer leur organisation en un temps record. Or, ce type de situation modifie la dynamique de groupe.

Que peut faire une entreprise pour qu’elle n’en arrive pas au mobbing?

Dans une culture d’entreprise saine, on est conscient que chaque personne possède des points faibles et qu’en cas de stress, la probabilité qu’elle fasse des erreurs augmente. C’est pourquoi la tolérance, la gestion efficace des erreurs et la promotion de la santé sont des éléments nécessaires. De nombreux cas de mobbing que j’ai accompagnés étaient dus à des abus dont on n’avait pas le droit de parler. Les collaborateurs qui communiquaient ces abus – également appelés dénonciateurs – n’étaient pas pris au sérieux, au contraire ils étaient davantage rappelés à l’ordre.

Les entreprises devraient modifier leur façon de penser et développer une culture qui permette aux travailleurs de communiquer à temps auprès de leurs supérieurs les situations qui leur paraissent anormales. Par ailleurs, ces derniers devraient avoir l’opportunité d’exprimer les émotions négatives comme la peur, la colère ou la jalousie dans des groupes de parole animés par des professionnels de la santé.

Comment les managers doivent-ils réagir à un cas de mobbing?

Ils doivent prendre au sérieux le collaborateur et le questionner: depuis quand subit-il le mobbing? Combien de personnes sont-elles impliquées (tout en sachant qu’à ce stade, les noms des personnes ne sont pas importants)? Quels sont les comportements typiques qu’il dénonce? Par ailleurs, il faut lui garantir la confidentialité des déclarations et ne pas les verser à son dossier personnel. Ensuite, il faut agir selon certains principes, notamment ceux du «No Blame» ou du «Shared Responsibility Approach». Des approches qui évitent les accusations ou les pensées binaires de style «bouc émissaire» ou «victime-bourreau». Il s’agit beaucoup plus de trouver des solutions ensemble.

N’y a-t-il donc pas de «victime» et de «bourreau»?

La question est moins celle de «qui est la victime, qui est l’auteur?» que «sommes-nous en présence d’un cas de mobbing et si oui, quelles en sont les causes?», car le mobbing peut être démontré objectivement. Par ailleurs, il est trop facile de trouver un bouc émissaire dans l’espoir que tout se remette en ordre par la suite: le mobbing perdure ou se répète parce que plusieurs personnes sont impliquées, autant les «victimes» que les «bourreaux» ou «les facilitateurs». C’est pourquoi dans le cadre d’une procédure, il faut effectuer une analyse systémique du département ou de toute l’entreprise.

Qui est responsable d’un cas de mobbing au sein de l’entreprise? Y a-t-il des problèmes de loyauté?

On ne peut pas déléguer une responsabilité. Mais si le supérieur direct se trouve dans un conflit d’intérêts, il peut demander aux ressources humaines ou à des spécialistes externes de l’aider et là, il n’y a aucune excuse. Le cadre légal l’énonce clairement: la protection de la santé incombe à l’employeur.  

Comment prouve-t-on le mobbing?

Moyennant une analyse de mobbing par un professionnel. Il faut du courage pour faire ce pas, pour assumer les erreurs et trouver des solutions, au lieu de soupçonner des gens ou de licencier. Les meilleures solutions viennent au fait souvent des collaborateurs qui étaient dans la peau des «mobbeurs». On doit apprendre à se réconcilier, cela fait partie du processus. Hé oui, même sur le lieu de travail, nous devons travailler aux relations interpersonnelles.

 

Klaus Schiller-Stutz est psychologue du travail et spécialiste en matière de mobbingKlaus Schiller-Stutz est psychologue du travail et spécialiste en matière de mobbing

À propos de Klaus Schiller-Stutz
Klaus Schiller-Stutz est psychologue et psychothérapeute FSP et exerce dans ses cabinets de Hedingen et Zurich. Il possède une solide expérience dans le conseil en conflit du travail, ainsi qu’en mobbing de personnes, d’équipes et d’entreprises. Il exerce aussi en tant que thérapeute, notamment en thérapie individuelle, de couple et de famille.  www.schiller-stutz.ch

 

Pour en savoir davantage sur la santé au travail:
www.promotionsante.ch
www.stressnostress.ch
www.i-s-t.ch

Le livre sur le thème (seulement en allemand):
Klaus Schiller-Stutz, «Mobbing und Arbeitsplatzkonflikte. Psychosozialen Stress erkennen – Konflikte konstruktiv lösen – Vorbeugen mit Betrieblicher Gesundheitsförderung», Zurich: ALMA Medien AG, 2014
Vous pouvez commander le livre sur le site www.schiller-stutz.ch

 

février 2016

TAGS

Mobbing culture d’entreprise climat de travail promouvoir la santé au travail

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