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L’autogestion des équipes au travail: une chance ou une tendance?

Comment pouvons-nous réagir face à notre environnement en pleine mutation? C’est la question que se posent de plus en plus d’entreprises. L’autogestion des équipes de travail peut constituer une réponse pour tendre vers plus d’innovation. Mais qu’est-ce qu’implique cette organisation et qu’est-ce que cela signifie pour les recruteurs?

04. avril 2022

L’auto-organisation induit plus d’efficacité et de productivité, c’est un terme synonyme d’innovation et de progrès. Mais pour certaines personnes, ce concept est encore un peu flou...

Le terme en dit pourtant déjà beaucoup: les équipes s’organisent elles-mêmes. Toutefois, les possibilités d’action ne sont pas illimitées, car les structures et les responsabilités subsistent. Une grande différence avec les formes d’organisation classiques réside dans le fait que les membres de l’équipe prennent des décisions ensemble, sans que celles-ci soient imposées par des instances supérieures. Les hiérarchies s’horizontalisent, les supérieurs et les collaborateurs se rencontrent sur un pied d’égalité. Pour atteindre son objectif, l’équipe peut donc tout à fait choisir un autre chemin que celui proposé par son responsable. Les collaborateurs prennent ainsi plus de responsabilités et s’impliquent davantage.

L’auto-organisation peut même aller plus loin, comme l’explique Olaf Geramanis: «Chez Google, par exemple, les nouveaux collaborateurs disposent de six mois pour trouver leurs missions. Ils doivent découvrir par eux-mêmes le poste où ils peuvent le mieux utiliser leurs compétences dans l’entreprise et lui apporter ainsi une valeur ajoutée». Olaf Geramanis, chercheur et enseignant dans le domaine des processus d’auto-organisation et d’autogestion, est convaincu que cette nouvelle forme d’organisation peut rendre une entreprise plus pérenne. Mais seulement si celle-ci est prête à y recourir.

Mais au fond, pourquoi?
Avec la numérisation, l’évolution démographique et la mondialisation, les entreprises doivent s’interroger: comment pouvons-nous procéder pour suivre le rythme et la complexité du monde du travail et pour bien nous positionner sur le marché? Comment nos équipes deviennent-elles plus innovantes, plus rapides et comment travaillent-elles mieux ensemble? Sommes-nous encore attrayants pour les jeunes talents? Les jeunes générations, comme la génération Z, attendent de leur employeur qu’il leur accorde plus de participation et de liberté.

Dans les formes d’organisation classiques avec des équipes dirigées par des tiers, les collaborateurs ne sont pas habitués à assumer eux-mêmes des responsabilités et à prendre des décisions. En effet, les structures hiérarchiques définissent à l’avance les tâches qu’ils devront assumer et la manière dont ils devront collaborer entre eux. Peu de liberté leur est accordée pour élargir leurs propres attributions.

Augmentation de la motivation et de l’innovation
Le travail dans des formes d’organisation classiques n’est ni créatif, ni innovant, ni orienté vers le service. «Or, c’est précisément la valeur ajoutée dont nous avons besoin aujourd’hui», affirme Olaf Geramanis. De plus en plus, les machines se chargent des tâches simples. «Mais le travail créatif et innovant, qu’il s’agisse de la programmation, du travail lié aux connaissance ou aux services, ne peut pas être assuré par des machines. Les entreprises doivent donc trouver des moyens pour que leurs collaborateurs créent vraiment de la nouveauté.»

Les équipes autogérées leur offrent cette opportunité. Les collaborateurs doivent échanger entre eux, penser en réseau et chercher eux-mêmes des solutions. Tout cela favorise la force d’innovation et, par conséquent, la productivité.

Céder le pouvoir et autres défis
«L’auto-organisation n’est toutefois pas une solution pour tout et pour tous», précise Olaf Geramanis. Il s’agit plutôt d’un grand processus de transformation et l’entreprise doit être prête à céder du pouvoir. Voici les principales conditions pour une bonne autogestion:

  • Pour que le nouveau système fonctionne, les collaborateurs doivent d’abord définir eux-même la forme et les spécificités de leur collaboration. Pour cela, ils ont besoin de temps pour s’engager les uns envers les autres et apprendre à se connaître. Cette étape ne se fait pas du jour au lendemain.
     
  • Les espaces de liberté pour le social et pour les imprévus sont importants. D’une part pour que les membres de l’équipe puissent établir une relation de confiance mutuelle, d’autre part parce que l’innovation et la créativité ne se prévoient pas à la hâte.
     
  • Les décisions complexes prennent généralement plus de temps que la prise de décision dans les organisations classiques, où il n’y a qu’un seul choix possible: A ou B. Et les supérieurs doivent pouvoir accepter le fait de ne pas tout contrôler.
     
  • Dans les équipes autogérées, les individus ont un rôle plus important à jouer. L’accent n’est pas mis sur une liste de tâches mais bien sur les collaborateurs et leurs compétences, qui créent une valeur ajoutée au sein de l’équipe. Cela rend une entreprise plus dépendante de chacun de ses collaborateurs que dans les formes d’organisation classiques.

Recrutement: l’intuition prend de l’importance
Lors de la constitution d’équipes auto-organisées, l’expertise et l’expérience des recruteurs sont très importantes. En effet, l’équipe doit être mixte à divers niveaux (personnalités, compétences et expériences de travail) afin que les différentes personnes se complètent bien. Les qualifications professionnelles ne sont plus les seules à être mises en avant: plus le travail est orienté vers les personnes, plus les critères interpersonnels sont importants. La personne doit être prête à s’adapter à l’équipe et à la culture d’entreprise, et vice versa.

Les recruteurs doivent donc bien connaître l’équipe et sa dynamique lorsqu’ils recrutent un nouveau membre pour le groupe. L’intuition joue alors un rôle important. En fin de compte, il faut avoir un bon sens de l’humain et de la dynamique de groupe. Ce qui s’acquiert avec l’expérience.

Procéder par étapes

Le professeur Olaf Geramanis est spécialiste depuis plus de 20 ans de la dynamique de groupe et du conseil orienté vers les personnes. En tant qu’enseignant à la Haute école spécialisée du Nord-Ouest de la Suisse, il est entre autres responsable du programme CAS Processus de changement dans les organisations - Auto-organisation et agilité.

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