LOGIN

You are here

Zurück zur Übersicht

Krisenzeiten – wie viel Planung wollen wir uns für den Budgetprozess leisten?

von Gastautor • 23 Oktober 2015

Im Rahmen des Finanz Club 2015 von Careerplus fand an verschiedenen Standorten ein Referat zum Thema Planung des Budgetprozesses in Krisenzeiten statt. Die Anzahl Teilnehmer an den Anlässen und der aktive Austausch haben das Interesse an der Frage bestätigt. Die wichtigsten Aussagen und Empfehlungen sind im nachfolgenden Blog von Referent Markus Speck zusammengefasst.

Krisenzeiten – wie viel Planung wollen wir uns für den Budgetprozess leisten?Krisenzeiten – wie viel Planung wollen wir uns für den Budgetprozess leisten?

Eine Umfrage unter den Teilnehmern des diesjährigen Finanz Clubs hat aufgezeigt, dass die Budgetierung in vielen Unternehmen weiterhin einen hohen Stellenwert geniesst, was sich unter anderem in der zeitlichen Beanspruchung für den Prozess zeigt. Die nachfolgende Grafik bringt zum Ausdruck, welche Zeitspanne die Budgetierung vom Start bis zum Abschluss in Anspruch nimmt (194 Rückmeldungen).

Zeitspanne der Budgetierung vom Start bis zum Abschluss (194 Rückmeldungen)Zeitspanne der Budgetierung vom Start bis zum Abschluss (194 Rückmeldungen)

Bei zwei Dritteln der Rückmeldungen wurde der Budgetprozess mit 3 oder mehr Monaten angegeben. Dies ist absolut wertneutral zu betrachten, da je nach Art und Grösse eines Unternehmens unterschiedliche Anforderungen zu erfüllen sind.

Auf die Frage nach der Optimierung des Prozesses haben verschiedene Teilnehmer die folgenden Empfehlungen eingebracht:

Soll man in unsicheren Zeiten auf ein Budget verzichten?

Gerade in unsicheren Zeiten ist Planung wichtiger denn je. Dies beginnt mit der regelmässigen Überprüfung der Strategie und daraus abgeleitet mit der Bestimmung von Umsetzungsmassnahmen. Mit diesem Schritt wird die Grundlage für einen Budgetrahmen bzw. für operative Leitplanken gelegt. Wie umfangreich eine Budgetierung gestaltet werden soll, hängt von der Komplexität des Unternehmens und der Dynamik des Unternehmensumfeldes ab. Unter Umständen ist ein fundiertes Top-down-Budget der richtige Weg. Rollierende Forecasts sind eine weitere Alternative. Wie weit eine Budgetierung bottom-up erfolgen soll, wird sinnvollerweise nach der 80/20-Regel entschieden: Einbezug der Ergebnis- bzw. Linienverantwortlichen dort, wo wesentliche Führungsgrössen abgestimmt werden müssen.

Mit einem Budget werden Kalkulationsgrundlagen zur Verfügung gestellt, die für unternehmerische Entscheide in wirtschaftlich schwierigen Zeiten von hoher Bedeutung sind.

Wirksamer planen und budgetieren: worauf fokussieren?

Der Aufwand für Planungsaktivitäten wird in Krisenzeiten nicht unbedingt kleiner, sondern eher anders fokussiert und anders verteilt. Die Fokussierung auf Aktionen und deren Wirkung auf Umsatz, Ergebnis und Cash muss verstärkt werden. Für CFOs und Controller ist eine stärkere Involvierung in den folgenden Handlungsfeldern empfohlen:

Controlling der Vertriebsaktivitäten heisst in erster Linie, die Mechanismen in Vertrieb und Umsatzgenerierung umfassend zu verstehen. Nur dann ist es möglich, Umsatzprognosen zu beurteilen und bei Entscheiden aktiv mitzuwirken. Gleichzeitig ist dies aber auch eine Notwendigkeit, damit die finanziellen Einflüsse richtig abgeschätzt werden können.

Beim Controlling der Kapazität geht es um die kontinuierliche Fragestellung nach verfügbarer und notwendiger Kapazität. Auch hier liegt die Abschätzung und Steuerung der finanziellen Konsequenzen nahe.

Produktivität ist eine Steuerungsgrösse, die für die Gesundheit des Unternehmens wesentlich ist. Ein notwendiger jährlicher Produktivitätsbeitrag ist bei genauer Berechnung meist erheblich höher, als dies auf den ersten Blick erscheinen mag. Wenn die Erkenntnis über notwendige Produktivitäts- oder Kostensenkungsmassnahmen gewonnen ist, muss die Planung und Umsetzung von Massnahmen zügig angegangen werden. Auch hier ist das Controlling wieder gefordert, die erfolgreiche Realisierung und den finanziellen Effekt der Massnahmen messbar zu machen.

Liquiditätsengpässe sind vergleichbar mit der Situation eines Tauchers, der in 30 Meter Tiefe keinen Sauerstoff mehr hat – sehr kritisch. Hier fügen sich die Erkenntnisse aus Vertriebscontrolling, Kapazitätscontrolling und Produktivitätsmassnahmen zum Bild über den Geldfluss zusammen. Liquidität sollte deshalb monatlich rollierend für 6 bis 12 Monate geplant werden.

Ist ein solches Planungskonzept für KMU nicht ein «Overkill»?

Die Frage sollte vielleicht lauten: Kann sich ein KMU leisten, nicht zu planen?

Planung und Controlling bei KMU werden durch die Eigentümer selber oder durch ein kleines Geschäftsleitungsteam wahrgenommen. Aufwand und Detaillierungsgrad können also durch diese Entscheidungsträger bestimmt werden. Folgende Fragestellungen sind auf jeden Fall auch einem KMU zu empfehlen:

Fazit: Gerade in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten ist Planung unerlässlich. Mit dem nötigen Augenmass können Führungskräfte im Finanzbereich Inhalt und Prozess mitgestalten. Die strategische Ausrichtung sollte nicht aus dem Blickfeld verschwinden. Für die operative Führung sind finanzielle Leitplanken wichtig, sei dies im Sinn von klassischen Budgets oder in Form von rollierenden Forecasts.

 

Markus Speck
Markus Speck, eidg. dipl. Experte in Rechnungslegung und Controlling, blickt auf eine 25-jährige Führungslaufbahn im industriellen Umfeld im Bereich Investitionsgüter und technische Dienstleistungen zurück. Seit 2010 ist er als selbständiger Unternehmensberater, Trainer und Dozent tätig. Er kennt sowohl die Strukturen und Vorgehensweisen im Grosskonzern als auch die speziellen Herausforderungen für KMU. Pragmatische Vorgehensweisen in der Finanzplanung gehören zu seinem beruflichen Alltag.

Oktober 2015

TAGS

Krisenzeiten Planungsprozess Budgetprozess Planung Controlling Budgetierung

Kategorien :
Für Arbeitgeber